群体决策的困境:聪明人何以做出愚蠢决策

2020年9月5日11:11:36群体决策的困境:聪明人何以做出愚蠢决策已关闭评论

作  者:戴维·P. 霍顿(美国佛罗里达中央大学政治学系副教授)来  源:勿食我黍(ID:Failagain-Failbetter)

本文共计9766字数,阅读约需要21-25分钟。

当我们说到政府决策时,我们通常想象总统或总理一个人在桌前仔细筛择各种选项。我们同样经常以经济人路径所预设的方式,想象决策是以一种理想化的风格而作出的。在适当的深思熟虑之后,领导人接下来择定那些看起来最有希望符合预设政治和政策目标的选项。当然有些时候,这种情景的确与高层决策是有点相像的。例如,罗纳德·里根(Ronald Reagan)任职期间,据说他喜欢手拿一张纸,上面写满各种可供选择的办法。接着,他会对那些较为接近首选的选项画勾。里根极少深入钻研下级行政部门的意见,或者阅读冗长的备忘录。尽管较之于里根,理查德·尼克松总统特别渴望获取各种信息,然而据说很多时候,他也是闷在总统办公室,远离他的大多数内阁同僚,独自作出决策。他的“孤独”人格导致他选择了一种反过来又巩固了他的孤独的白宫管理系统,这种因素对他的最终下台产生了影响。

然而,同样也有其他一些时候,即使诸如里根和尼克松那样的美国总统,也都发现在群体中进行决策是有帮助的。的确,相较于独自决策,群体决策看起来更为典型。理由很多。首先,较之于独自决策,集体的努力赋予了最终决策较大的合法性。其次,这为领导人提供了一种政治掩饰的措施,如果其他人都“签署了”导致惨败结果的某项决策,那么他们也不会受到公开批评。第三,群体决策确保(至少在原则上)第一决策者充分接受大量不同的意见以及可能不同意的意见,如此,领导作出决策时就不太可能无视所有可利用的事实。正如雅各布·维茨伯格(Yaacov Vertzbe rger)所指出的:

较之于个体独自决策,群体决策可能能够充分、更为迅速地接触到新信息和新解释,以及注意到他们独自决策可能遗漏的观点;这种充分接触和争辩都提高了群体成员的问题解决和学习的质量[……]群体决策过程中的讨论,通过传播信息和可供选择的视角,澄清了含糊和矛盾之处,并且可以阐明累积的知识和信念的逻辑结构中的弱点。

第四,当一些领导人对于所涉及的政策领域不是特熟悉时,他们可能愿意选择群体决策。例如,林登·约翰逊就任总统时,对外交政策议题所知不多,因而极大地依靠他所谓的“哈佛帮”[信任诸如罗伯特·麦克纳马拉(RobertMcNamara)和迪安·腊斯克(Dean Rusk)那样的政策顾问]。某些领导人对于某一给定政策问题或领域可能会感到不安,而群体决策具有降低心理紧张的额外好处。最后,在某些情境中,群体决策可能事实上是受立法机关所批准的,正如美国1948年国家安全法案的例子一样。

然而,这并不必然得出:较之于个体决策,群体一定会作出更好的决策。正如维茨伯格所指出的,群体决策的潜在好处有时候会被其他过程所掩盖,“群体的病理学,[群体]缩小了信息处理操作的范围和降低了复杂性,并且纵容了狭隘和从众的效果。”有一个古老的笑话说道,“如果让一个委员会来设计的话,那么骆驼也能成为赛马。”这一俏皮话背后的关键在于,在群体中权力是分散的——也就是说,权力是由其成员广泛共享——为了达成一致的立场就必须作出妥协。假设赛马并不存在,我们交给这样一个群体设计赛马的任务。一位成员可能提出,马不需要驼峰,因为马背得圆滑并且符合空气动力学。另一位成员可能不同意,说一个驼峰将为赛手在比赛过程中提供可抓之处。另一个人可能会说:“为什么不设计三个驼峰呢,这样同时好几个人都能骑啊?”最终,他们可能只能同意有点像骆驼的双峰动物,但看起来相当怪异和功能不全。立法领域的一个经典例子,就是1993年由美国参议院所批准的《北美自由贸易协定》(NAFTA)。为了能获得通过,这一法令已转变成美国的法律,必须与诸多特殊条款妥协——由各种游说群体额外加上去的,诸如佛罗里达的橘农、路易斯安那的糖农和环境游说者——这样,这一法令与其最初的条约相比,已是面目全非了。

在他们的《决策的本质》(Essence of Decision)一书中,格雷厄姆·艾利森(Graham Allison)和菲利普·泽利科(Philip Zelikow)提出了一种著名的决策模式——政府政治路径或模式Ⅲ——其中权力就是正好以这种方式分布,并且决策结果是讨价还价和妥协的产物。每个成员都拥有足够反对其他成员愿望的权力,因此无论他们最后形成什么决策,都必然包括一种交换的过程。然而,果真如此,一种有趣的可能性就产生了:他们最后达成的决策,可能没有反映任何人的真实偏好。任何达成的决策可能仅仅反映了“最小公分母”,也即他们的共识。但是,事实上这或许并非任何人所希望的结果,至少不是他们的首选。

这仅仅是群体实际形成不佳结果或次优结果的方式之一,这种决策可能还不如一个见多识广的个人独自决策的结果。然而,在本章的大部分内容中,我们将检视另一种举世闻名的群体决策理论路径:欧文·贾尼斯的“小集团思维”理论。正如我们将要发现的,这种路径在诸多重要的方面同样偏离理性行为者或经济人路径,并且突出个体决策者经常言行不一的事实——当他们成为一个更大群体的一分子时,并非直接遵循他们自身的意愿行事。这里的前提是,我们的行为在群体中发生了实质性的变化,所以人们的行为就与他们基于自身意愿行为时大大不同。与本部分的主题保持一致——在一些情形中,“情境”的力量是如此之大,以至于它有效地压制了个体的力量。

这是怎么发生的呢?首先,让我们再看看所罗门·阿希关于群体服从的有趣发现。在第四章中,我们看到,多数的共识能够对少数的判断形成强大的影响;当将被试独自关进房间,并让他们比较直线的长度,他们一般都能回答正确。但是,当把他们放在一间屋子里,里面全是故意给出错误答案的实验者时,他们75%的回答都错了。当然,这一实验中有意思的是,为了与群体的集体观点保持一致,人们准备抛弃他们自己的判断——即使他们知道客观上是正确的判断。关于群体服从的此类或其他研究,并不仅仅是斯坦利·米尔格莱姆关于服从权威研究的起点,同时也是欧文·贾尼斯引人入胜的美国外交政策中群体决策研究的起点。

群体决策的困境:聪明人何以做出愚蠢决策

小集团思维的危险:聪明人作出愚蠢的决策

在他1972年开创性的著作《小集团思维的受害者》(Victims of Groupthink)中——十年后修订为《小集团思维》——社会心理学家欧文·贾尼斯将小集团思维现象定义为一种过程,通过这一过程,群体达成草率的或不成熟的共识,并且群体因而对外部意见视而不见。用贾尼斯自己的话说,小集团思维是“当人们深深地卷入一种有凝聚力的内群(ingroup)当中,当成员追求全体一致的努力凌驾于他们实际评价行动的替代路径的动机之上,人们所运用的一种思考模式”。例如,当成员已经彼此熟知多年,并且(或者)他们认为彼此非常相似,那么高度的群体凝聚力就会得以发展。尽管这样一种群体可以作出有效的决策——群体凝聚力是小集团思维出现的一种必要条件,而非充分条件——它也会受到这种病理学的折磨,亦即群体成员开始喜欢“追求观点一致”——换言之,即全体一致和同意——而不是完全和理性地考虑行动的所有可行路线。他将此种决策与谨慎决策进行比较——在后一种决策中,决策者的确严格和完全评估所有可用的选择——并且认为古巴导弹危机是出现了这类过程的著名案例。

在贾尼斯看来,除了高度的群体凝聚力之外,小集团思维还包括许多成分(或“先决条件”):

群体与外部建议的绝缘——群体并不寻求或允许局外人提供他们的意见。

盛气凌人和极其自负的领导——从一开始或者在关于选择的辩论中,领导人就作出他或她自己的判断,因而有意义的讨论就被抑制了。

缺失要求缜密程序的规范——群体内,没有鼓励以一种系统的方式全盘考虑所有选择的传统。

成员背景/意识形态的同质性——群体的大多数成员都来自相似的社会和教育背景,以及/或者思考方式相似。

高度的压力——群体被一种引发其成员压力的问题所挑战,诸如迅速作出决策的需要。

暂时的低自尊。

我们如何知道小集团思维何时出现呢?贾尼斯确认了八种症状,这可以被看作是判断的标准:

一种坚不可摧的错觉——群体过于乐观主义,这怂恿了接受风险。

集体的理性化——成员无视警告,未能重新考虑他们的核心假定。

有关群体天生就具有道德的信念——成员相信他们动机的“道德公正”,因而对他们决策的伦理后果熟视无睹。

对于外群体(outgroups)的刻板印象——群体对于“敌人”形成了一种非常简化和负面的看法。

持不同意见者面临着直接的压力——成员受到不准与群体观点相左的压力。

自我审查机制——成员不能表达他们自身对于想象的群体共识的质疑和偏差。

全体一致的错觉——多数人的观点被认为是一致的,但事实上,一些成员可能隐藏了个人的怀疑的看法。

自我任命的“心灵卫士”——出现了一些保护群体及其领导免于不同意的观点和信息干扰的成员,这些不同意见和信息可能挑战群体假定的一致意见。

因为通过现实的历史个案,我们总是很容易观察一种理论过程是如何运作的,在此,我们将提供两种例子解释,在这两个例子中,小集团思维被认为在决策中发挥了主要的作用:1961年的猪湾惨败和1965年的越战升级。在他的书中,贾尼斯赋予上述两个例子首要的地位,认为它们是代表了“小集团思维综合征”的经典例子。然而自从贾尼斯以来,近些年新的证据已经出现,挑战了他对两个个案的解释,因而我们也将集中讨论针对他的理论的经验和理论挑战。在结尾,我们将检视另一种同样强调群体决策病理学的较新路径——新群体综合征(newgroup syndrome)。

案例:猪湾

到1961年,共产党人控制的古巴,当时是由一位名叫菲德尔·卡斯特罗的年轻革命者领导,这在美国行政当局看来,成为一种想象的眼中刺。然而并不是考虑到威胁自身的安全,古巴亲苏政权的形成,至少从两个方面让美国总统心烦意乱。首先,在“山姆大叔的后院”,距离佛罗里达的最南海岸仅150公里之遥,先前的盟友倒向了共义,这无疑是一种政治上的尴尬。可是,当时更为令人担心的是如下前景,即古巴的变化仅仅是共义在拉美遍地开花的第一步。德怀特·艾森豪威尔总统已经明确阐述了著名的“多米诺骨牌理论”,即为何一张牌的倒下,会导致其他牌继而迅速倒下,因而其他美国总统——包括艾森豪威尔的继任约翰·F.肯尼迪——同样成为这种强有力的心理比喻的热情信徒(不确定的是,然而如今这一理论看来有点事后聪明了)。

在艾森豪威尔执政的最后一年,中央情报局策划了一个入侵古巴和废除卡斯特罗的秘密计划,利用古巴流亡者作为美国直接卷入的前哨。这一计划由新的肯尼迪当局执行,在1961年初,进一步发展为在古巴猪湾的入侵[众所周知的猪湾(Bahía de Cochinos或Playa Girón)]。然而,全部的冒险以惨败告终,不仅仅是因为卡斯特罗的军队完全预期到了这场入侵,因而在那里以逸待劳,等待流亡军。114位流亡者被杀,将近1200人被俘。依据一份权威的报告,如果把古巴的平民伤亡算进去的话,这场入侵大约导致了1800人死亡。令人尴尬的是,肯尼迪当局同样随后被迫为了赎回囚犯,向卡斯特罗交纳赎金。

贾尼斯通过引用肯尼迪自己的话,开始他对约翰·肯尼迪批准这一计划的决策的讨论。当入侵计划令人吃惊地失败时,据说总统问他的弟弟罗伯特和其他人:“我怎么会这么愚蠢?”对于执政才数月的新政府来说,这是一个巨大的军事和政治上的尴尬,因而贾尼斯尤为热心于理解为何这一独特的政府竟能犯下如此天大的错误。毕竟,肯尼迪的行政当局充满了年轻的、受过良好教育的自信之士,这些人都是经过肯尼迪精挑细选、再三斟酌,因为他想从学术界和商业界将美国最具天才的人挑选出来。

贾尼斯论辩道,回顾这一事件时,可以发现肯尼迪及其同僚犯下了六个主要错误。首先,他们推断,美国国内外的大多数普通人都会相信中央情报局的“托辞”,即这完全是一场“古巴流亡者的行动”。入侵计划要求一个流亡旅强行登陆,与那些活跃在古巴国内、并处于革命风雨边缘的哈瓦那的反卡斯特罗持不同政见者会师,一起将卡斯特罗赶下台。然而,当时美国的背后无形之手似乎不可能被掩藏起来的,因为计划的细节不仅泄露出去,甚至在入侵之前就由《纽约时报》公告天下了!其次,肯尼迪及其顾问推断,古巴的空军力量早已作废。第三,他们推断,中央情报局武装给入侵流亡军的陈旧飞机会轻而易举地将古巴的空军力量一扫而空,而上述设想无一被证明是正确的。肯尼迪取消了美国空军对古巴力量的打击,主要出于担心这使得美国参与入侵过于明显,因而这削弱了流亡军封锁古巴空中力量的能力。第四,他们假定卡斯特罗的军队是不堪一击的,因而流亡旅能在登陆点建立一个保护据点。第五,他们假定1400名古巴流亡者组成的入侵力量,士气高涨,所以他们不需要美国登陆军队的支持。上述两种预期同样也是有问题的,事实上一些流亡者的士气如此之低,以至于他们对抗他们的中央情报局操纵者。

最后,总统及其幕僚作出了关键性的错误假定,即入侵肯定会“立即”激起广泛的起义。这或许是所有假定中最为不确定的,因为——在听到入侵计划的风声后——卡斯特罗有足够的时间围捕和监禁任何他认为有可能暗通侵略者的人。如果自发的起义没有出现,肯尼迪及其顾问推断,流亡旅总可以撤退到埃斯坎布拉伊(Escambray)山脉一带,与反卡斯特罗游击队汇合。很明显,没有人曾告知总统最初的登陆地点已经改变了,如果随即起义的假定并没有出现的话(事实上,后来的确如此),这使得撤退是不可能的。为了逃跑,侵略军如今必须穿越几百里的沼泽地,但是似乎没有一位肯尼迪的顾问看过地图。贾尼斯说,结果是“完美的失败”。

肯尼迪及其顾问如何以及为何说服他们自己,这样一种漏洞百出的军事行动将会成功?正如在越南的个案中,贾尼斯将这种惨败追溯到一种极为有缺陷的决策过程。他将理论运用到个案中,论辩如下症状显露无遗:

战无不胜的错觉:正如贾尼斯所注意到的,“新边疆”幕僚(用来描述肯尼迪幕僚的术语)认为他们“不可能失败”。几位肯尼迪的顾问似乎感到好像他们拥有特德·索伦森(Ted Sorensen)所说的“神算”(the magic touch)一样。当然,肯尼迪自己不习惯失去他生命中的任何东西,对于他的多数、即便不是所有的核心顾问也是如此。

全体一致的错觉:在所举行的许多正式讨论会议上,没有一个人对入侵计划提出质疑。

对个人质疑的压制:有人事后说,他们当时是有重大的质疑,但没有说出来,最为著名的是亚瑟·施莱辛格(Arthur Schlesinger)。

自我任命的心灵卫士:在此个案中,罗伯特·肯尼迪和迪安·腊斯克尤其似乎充当心灵卫士的角色。罗伯特·肯尼迪据说告诫施莱辛格不要在会上表达他的质疑,因为总统“早已决定”推进这一计划。

圆滑(suave)领导所塑造的顺从:通过让中央情报局主导讨论,未能鼓励他的顾问询问或许暴露这一计划缺点的苛刻问题,约翰·肯尼迪自己或许鼓励了一种满足和顺从的感觉。

反对与新成员对抗的忌讳:中央情报局主管艾伦·杜勒斯(Allen Dullens)及其计划主管理查德·比斯尔(Richard Bissell)两人均强力支持这一计划——已经由前任行政当局详细阐述——并且在幕僚群体中,他俩也是德高望重。贾尼斯争辩说,在这样一种情境,挑战那些似乎知道他们在做什么的人的智慧,这从社会意义上来说很困难。

对贾尼斯视角的批评

小集团思维路径已经遭受到多种视角的批评。一些试图比贾尼斯更为严格地检验这一模型的努力已经产生了各种各样的结果。一般来说,一些人批评贾尼斯所发展的模型的理论一致性,而另外一些人运用最新解密的材料来证伪他所得出的经验论点。正如菲利普·泰特洛克(PhilipTetlock)及其同事所指出的,已经出现了四种对贾尼斯著作理论方面的主要批评:首先,贾尼斯依靠定性个案研究,这种路径经常诱惑研究者强调那些“符合”理论的证据,而无视那些与之不符的证据;其次,在贾尼斯的书中,小集团思维的出现和错误的决策之间存在一种“可疑的完全相关”,即使他自己也承认,过程并非决定一切,瑕疵的程序中也有可能(完全出于运气)形成一种优质的决策。第三,贾尼斯的个案如此巧妙地与小集团思维或谨慎决策的类型相符,其方式具有一种可疑的“要么全有,要么全无”的性质。最后,模型本身也存在诸种概念问题,尤其是那些将小集团思维的原因与结果区分开来的概念。例如,在他们经典的批评中,郎利和普鲁伊特(Longley and Pruitt)质疑在小集团思维症状的列表中,(在其他因素之中)将“群体的天生道德的信念”和“对外群体的刻板印象”包括进来,因为与其他的因素不一样,上述两种因素似乎与一致意见的形成和寻求观点一致关系不大。简言之,你不一定需要对自己的敌人持一种简单化的看法,或对自身的道德立场持一种高贵的看法,才能参加将少数人看法排除在外的草率或不成熟的决策。

在经验层面,戴维·巴雷特(David Barrett)特别挑战了林登·约翰逊没有接收到关于越南的争论性观点。巴雷特指出,他的大多数顾问的确对升级进行了争辩,但是也有重要的少部分人没有提出异议。六位顾问特别为反对升级而争辩。包括我们早已知道的乔治·鲍尔、威廉·富布赖特、副总统休伯特·汉弗莱(Hubert Humphrey)、参议员迈克·曼斯菲尔德、参议员理查德·罗塞尔(Richard Russell)和总统顾问克拉克·克利福德(Clark Clifford)同样都直接对约翰逊表达了他们反对战争的想法。巴雷特认为,总统固执地忽视外部意见,并且只依靠由看起来思想开明的个人所组成的小群体,这种想象因而并非历史真实状况。当然,我们一直都知道,并不仅仅是鲍尔表达过对升级的保留意见;在中央情报局、国防部和国务院的许多人也持强烈的怀疑态度,尽管似乎持这种想法的人都是较为低层的官员。或许,甚至更为重要的是我们如今拥有的证据,即约翰逊本身对于升级的决策感到非常苦恼。约翰逊悄悄地拨打了一堆电话,自20世纪90年代后期这些电话解密以来,已经向我们展现了一位几乎总是对于成功的机会感到悲观的约翰逊,而不是体现了任何“战无不胜的错觉”。正如巴雷特所指出的,我们现在知道,约翰逊及其幕僚是“一群变化无常的勇士”。

至于猪湾事件,罗伯特·麦克纳马拉已经说过,肯尼迪的顾问上任伊始,他们的共同情绪不是贾尼斯的叙述所认为的一种无所不能或“神算”,而是一种强烈的防御性的感觉。在国内,肯尼迪在1960年的总统选举中仅以微弱优势获胜,更为重要的是,在外交政策领域,主流的情绪是一种针对不断扩大的威胁的防御心情。罗德里克·克雷默(Roderick Kramer)论辩说,贾尼斯对越南和猪湾的解释,与我们今天对两个个案研究所知道的相距甚远:

当决定继续执行中央情报局的行动之时,肯尼迪及其顾问表现出过于自信和一种“战无不胜的错觉”的症状,为了给这一观点寻找案例,贾尼斯当然没有机会获取绝对机密的简报和会议分类记录。上述如今学者们已可以获得的证据,指出肯尼迪的评估的确不仅受到由中央情报局提供的故意令人误解的情报评估的影响,而且还受到艾森豪威尔总统在私人的、绝密的简报中对新任总统所作出的狡猾的和受政治驱动的评论的影响。

克雷默认为,肯尼迪不是受到群体过程的影响,或许仅仅是难以相信德怀特·艾森豪威尔,“这位美国历史上最大的、最为复杂的,以及最为成功的两栖军事登陆的组织天才”,会支持一次小得多的、不够雄心勃勃的并且成功机会极小的基于两栖的入侵。此外,在越南和猪湾两个个案中,两位总统所作出的决策或许与个体层次的类比推理过程(见本书第九章)更为相关,而不是群体层次的因素。例如,肯尼迪及其顾问对中央情报局的信心,或许来源于在一个极为相似个案中美国代理人的成功,亦即1954年在危地马拉推翻贾科莫·阿本斯(Giacomo Arbenz)。肯尼迪及其顾问似乎期望,当美国推行一项推翻卡斯特罗的计划时,卡斯特罗就会亡命天涯,正如阿本斯七年前落荒而逃一样。

新群体综合征

新近许多学者已经指出——或许基于为数不少的理由——我们在学术研究和教科书中过多关注小集团思维现象。关于群体决策的一文,如果没有为小集团思维留下很大的篇幅,这是不完整的;贾尼斯的理论经常犹如鹤立鸡群,无论何时讨论政治群体,这都是我们不能简单忽视的一个视角。然而,同样很多小集团思维路径的经验和理论批评,诸如在上文所指出的批评已经促使许多外交政策分析者试图寻找“超越小集团思维”,重新审视社会心理学中大量的群体行为文献,以此作为建构其他理论框架的线索。这种路径之一就是今天众所周知的新群体综合征(newgroup syndrome)。这一理论的主要倡导者埃里克·斯特恩(Eric Stern)和本奇特·森德纽斯(Bengt Sundelius)已经提出,这种路径“抓住了在新形成的政策群体中[……]在专门或重新制度化的群体中,亦即那些处于形成阶段的群体中很容易出现的一种假设的病态顺从动力(pathologicalconformitydynamics)”。正如他们所进一步解释的,在这种群体中:

一种共同的群体亚文化和发展成熟的程序规范往往是缺失的。这种空缺在成员之间引发了不确定性,他们可能变得焦虑、迟疑不决和缺乏主见,并且因而特别倾向于从群体领导或其他过于自信的群体成员那里接受指令。上述条件为个体成员提供了顺从和内化(internalization)的动力,这反过来又导致作为一个整体的群体倾向于追求一致性。

尤其受到布鲁斯·塔奇曼(Bruce Tuckman)著作的影响,斯特恩和森德纽斯假设群体的生命周期经历了系列的发展阶段——从它们最初的形成,到它们正式“寿终正寝”之时——并且在每一阶段都有不同的动力发挥作用。然而,斯特恩和森德纽斯尤其对群体生命的开始阶段感兴趣,此刻新的行政部门开始执政或经历了成员的大换血(通过辞职、雇佣和开除),这实际上创造了一种新群体动力。尽管在这一早期阶段,功能失调的决策并非是不可避免的——它全部取决于群体领导从一开始就鼓励的规范类型——此刻存在一种追求谨慎和一致性的倾向(以及一种相关的开放和批判性思维的缺失)。

斯特恩将这一路径运用于猪湾个案的分析,因而我们或许可以将他的路径与贾尼斯的路径进行有效比较。与贾尼斯相似,斯特恩论辩说一致性是决策中的一个独特问题,但是他追根溯源,认为原因在于肯尼迪——已经清扫了艾森豪威尔的决策结构,以及如今受到许多学者高度认可的外交政策机构——以一种过于非正式和特别的方式行事。主要的幕僚彼此都不太熟悉,只能在他们的工作中逐步适应环境。此外,总统自己也少有管理或行政层次的经验,他原先只是国会成员,继而是一位参议员。斯特恩总结道:“鉴于肯尼迪的相对自由主义的管理方式,他并没有试图有意识地为了减少不确定性和促进关键性的互动,而引导和阐述群体决策的文化”,“他似乎没有意识到他自己以及他的职位对他的同事所产生的影响和重要性。类似的,现有的证据表明,他没有充分意识到自然出现的尊重总统和‘专家’的群体规范(被他自己行为无意识地加以强化)。”

群体背景中的个人

情境主义的群体层次理论认为,群体不仅仅是组成群体的个体的总和;一旦政策制定者形成了一个群体,那么这种合成的团体在某种意义上就可以“凌驾于”其成员之上,并具有自己的生命。正如斯特恩所指出的,肯尼迪看起来并没有从一开始就认识到这种可能性。斯特恩争辩道:“他对天才尤为赞赏,相信这种出类拔萃的品质是获取政策和政治成功的关键”,“换言之,他相信只要将许多天才汇集在一间屋子里,就足以能静候佳音了。”这种视角与某类狭义性情主义信念相类似;换言之,肯尼迪初始的看法忽略了当我们将个人聚集在一起时所出现的群体动力,所以诸如贾尼斯那样的情境论者就会主张,上述动力的效应并非永远是积极的(正如我们在猪湾和越南个案中所看到的一样)。然而,到1962年10月古巴导弹危机时,肯尼迪明显地认识到了群体规范的影响以及其他可以对决策产生影响的因素,并采取各种措施来确保(比如)他的出现并不会预设所达成的决策。幸运的是,他似乎是一个学习高手。

本文编选自《政治心理学: 情境、个人与案例》,题目为编者所拟。

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